Jak chwalić pracowników?

Jak chwalić pracowników? Jak robić to mądrze – zastanawiają się szefowie, którzy uświadomieni, że to skuteczne narzędzie motywowania, chcą je wykorzystać jak najlepiej.

Pochwała to zabieg komunikacyjny, którego zadaniem jest dostarczyć pracownikowi pozytywną opinię na temat wykonanej przez niego pracy. Stosuje się ją po to, aby wzmocnić u pracownika pożądane zachowania. Tyle teoria.

Jedni mówią, rób to przy każdej możliwej okazji – „łap” pracownika na dobrze wykonanej pracy. Tak samo, a może nawet zdecydowanie częściej niż łapiesz go na błędach.

Inni, z kolei doradzają, aby nie przesadzać, bo pracownik ciągle chwalony, to pracownik roszczeniowy. Albo, jeśli będziesz chwalić zbyt często, twoje pochwały się zdewaluują jako metoda oddziaływania – i stracisz cenne narzędzie.

Ale czy o to chodzi w chwaleniu?

Na wielu kursach dla menedżerów, liderów, szefów zespołów obowiązkowym punktem programu są techniki udzielania tzw. feedbacku (informacji zwrotnej – jeśli ktoś woli po polsku). Uczestnicy uczą się m.in., jak chwalić pracowników. Pochwałę do zarządzania wprowadziła psychologia behawioralna jako metodę wzmacniania pożądanych zachowań. Z definicji więc, jest to metoda wywierania wpływu.

Ci w Was, którzy czytają regularnie moje teksty, wiedzą, że postrzegam świadome wywieranie wpływu jako jedną z podstawowych umiejętności menedżera (nie mylić z manipulacją). Dlatego uważam, że należy uczyć się technik komunikacji, w tym technik udzielania pochwał.

Jednak warto pamiętać, że nadmierne technicyzowanie komunikacji, poleganie wyłącznie na wyuczonych procedurach może utrudniać budowanie szczerych i autentycznych relacji. Może skutkować wzmacnianiem kultury transakcyjnej, a ta nie wspiera zaufania.

Tymczasem to właśnie zaufanie jest fundamentem takich relacji, które skutkują zaangażowaniem i poczuciem współtworzenia w zgranym zespole, świadomością współpracy nad wspólnym efektem. Aby móc to osiągnąć, nie stosuje się technik, nie traktuje się wzajemnie narzędziowo.

Prawdziwe relacje buduje obustronna szczerość intencji, motywów, znajomość przyczyn, poczucie pewności i rozumienie sposobów działania. To wtedy ludzie się rozumieją. Tak właśnie powstaje zaufanie.

Do tego potrzebne jest odsłonięcie się. Pokazanie emocji; dzielenie się niepewnością, wątpliwościami, radością, satysfakcją, a czasami złością czy zniechęceniem. Tylko wtedy, gdy będziecie mówić swoim współpracownikom o swoich emocjach, możecie liczyć na wzajemność i na zrozumienie. Fakt, do tego potrzebna jest odwaga.

Nie daję feedbacku – rozmawiam

I choć dawanie feedbacku – brzmi profesjonalnie i na miejscu, to jednak już nie daję feedbacku ludziom, z którymi współpracuję. Mówię im o swoich emocjach. Mówię jak się czuję, gdy łamią wspólnie ustalone reguły, mówię o tym, że nie zgadzam się na pewne zachowania, tłumacząc dlaczego.

I staram się im zawsze mówić, gdy cieszę się z ich wsparcia, gdy czuję, że to co zrobili pozytywnie wpływa na naszą współpracę. Jestem czujna na własne emocje, po to, aby dać im znak, gdy budują swoją rzetelnością moje poczucie pewności i spokoju. Też im o tym mówię.

I nie nazywam tego chwaleniem. Bo w moim przypadku to już nie technika wywierania wpływu. To szczerość i autentyczność wobec człowieka.

Jednak, przyznaję, że musiałam się tego nauczyć. Wpierw przez wdrażanie techniki. Nie znam innej drogi. To powinien być pierwszy krok, ale dalej, doskonaląc się, należy wychodzić poza nią.

Nie manipuluj pochwałami

Jeśli stosujesz technikę, a jedynym celem jest wywarcie wpływu, nie zawracasz sobie głowy przejrzystością relacji, wchodzisz w manipulację. Gdy pomyślę, że ktoś mógłby chcieć stosować ją wobec mnie, robi mi się nieprzyjemnie. Kiedy wyobrażam sobie, że ktoś mógłby myśleć „Teraz jej powiem, że dobrze to zrobiła – niech się dobrze poczuje. Będzie nadal dobrze pracować” albo „Dziś jej nie pochwalę. Wczoraj chwaliłam dwa razy. Jeszcze jej się w głowie poprzewraca” to czuję, że mnie to upokarza. Twoi współpracownicy odczuli by to podobnie. Ty także. Manipulacja ma krótkie nogi; ludzie dość szybko demaskują takie intencje. Tak w relacjach nie zbudujesz niczego trwałego.

A czy Ty zauważasz?

Jeśli nie zauważasz u współpracowników zachowań, które wzbudzałyby twoje pozytywne emocje, jeśli nie odczuwasz ich wsparcia, nie widzisz jak składają się na wasz wspólny sukces, to albo masz naprawdę źle dobrany zespół (cały?), albo raczej masz problem z własną perspektywą i optyką.

Jeśli z kolei, boisz się, że współpracownicy zachęceni twoim dobrym słowem, będą eskalować żądania, oznacza to, że nie określiliście reguł waszej współpracy. To twoja odpowiedzialność.

Jeśli pracownik mówi: „Skoro mnie tak doceniasz, daj mi podwyżkę” znaczy, że nie masz reguł w systemie płac. Jeśli obawiasz się, że zacznie mniej efektywnie pracować, znaczy, że nie masz reguł oceniających efekty. Pomyśl o sobie – też, gdy słyszysz pozytywną ocenę swojej pracy przestajesz pracować, żądając podwyżki?

Techniki informacji zwrotnej czasami się przydają

Techniki udzielania informacji zwrotnej są pomocne. Tylko trzeba ich używać z wyczuciem i dobrą intencją. Widzę je jako doskonałe narzędzie wspierające proces uczenia. W czasie, gdy uczący się ćwiczy nowe zachowania, testuje nowe procedury, potrzebuje metodycznie podanej informacji o postępach. Feedback koryguje to, co niepożądane i wzmacnia działania właściwe. Tutaj sprawdza się doskonale.

Warto też traktować techniki jako wprawkę dla młodych menedżerów, bo żeby móc dzielić się z ludźmi emocjami także trzeba wiedzieć jak. Nie zachęcam do pójścia na totalny żywioł, bo szczególnie w przypadku emocji negatywnych, skutki będą opłakane. Technika FUO* (i podobne) tworzy dobre ramy i warto ją znać. Gdy nauczysz się ja stosować, dołączysz do niej szczerą intencję i szacunek do drugiego człowieka – będzie to zestaw doskonałych kompetencji.